Orchestration des réseaux

Les effets de réseau suffisent-ils à retenir les utilisateurs sur les plateformes ?
Orchestration des réseaux. Les effets de réseau suffisent-ils à retenir les utilisateurs sur les plateformes ?
14/02/2019 The people from Cocolabs

Introduction

Notre dernier article, « L’argent, c’est le nerf des affaires. Comment les marketplaces font de l’argent » a mis en avant les principales stratégies de monétisation utilisées par les entrepreneurs de plateformes pour atteindre la masse critique, indiquant, au passage, que le plus gros défi à affronter, c’est retenir les utilisateurs sur la plateforme.

Créer de la valeur dans ce contexte particulier des marketplaces, c’est susciter les interactions entre les utilisateurs. De fait, les plateformes sont souvent définies comme des intermédiaires entre les fournisseurs et les demandeurs, puisqu’elles mettent en relation plusieurs partis d’utilisateurs.

Comment un administrateur de plateforme influence-t-il les interactions des utilisateurs ?

Cet article met en lumière le rôle des administrateurs de plateforme en tant qu’acteurs centraux ou « facilitateurs » : ils fournissent l’infrastructure sous la forme d’une plateforme numérique. Après avoir présenté certaines théories sur l’orchestration des réseaux pertinentes pour notre propos, il s’agira de voir si les effets de réseau contribuent à rendre la rétention des utilisateurs efficace.

L’adhésivité comme objectif

Les plateformes sont ambivalentes. Elles se trouvent entre le simple intermédiaire et le véritable fournisseur de services. Ce sont des infrastructures numériques permettant aux individus et aux entreprises d’avoir accès, ou de partager, des ressources existantes qui leur appartiennent déjà.

Ces individus et ces entreprises utilisant la plateforme en constituent les partis ; la plateforme est l’ « acteur central » ; l’administrateur, le « facilitateur » de l’infrastructure numérique. Si les marketplaces sont appelées « plateformes multipartis », les partis qui les composent ne sont pas égaux entre eux. Leur poids n’est pas le même sur la plateforme. En retour, le facilitateur de la plateforme peut influencer les partis en devenant l’orchestrateur des interactions des utilisateurs.

L’administrateur de la plateforme en tant qu’orchestrateur du réseau

En outre, les plateformes sont intentionnelles (car résultant de l’intention de l’administrateur) et co-évolutives (puisque leur évolution résulte des interactions entre partis) par nature.

Les théoriciens de l’orchestration des réseaux estiment que l’acteur central – c’est-à-dire, la plateforme – peut influencer et administrer le développement d’un réseau :

Si la coévolution exige de la part de l’acteur central de céder une partie de son contrôle sur la plateforme en faveur des partis, l’acteur central reste maître du développement et de l’orchestration des process et des interactions contribuant à créer de la valeur et à la récupérer au sein de la plateforme.

L’infrastructure d’une plateforme est susceptible d’évoluer dans le temps. Les facilitateurs créent des opportunités pour les partis afin que ceux-ci développent de nouvelles fonctionnalités sur la plateforme. Ils continuent de contrôler la plateforme : l’expérimentation n’est autorisée qu’à condition d’utiliser des infrastructures technologiques natives.

La plateforme doit récupérer la valeur que les partis existants créer. C’est ce qu’on appelle la mobilité des connaissances, qui s’avère particulièrement efficace là où le facilitateur est à-même de fournir, comme d’avoir accès aux connaissances des utilisateurs de la plateforme, d’apprendre et de partager tout ce savoir.

La mobilité des connaissances rend la plateforme plus viable qui devient alors plus attirante pour les utilisateurs extérieurs. Un cercle vertueux se crée à mesure que de nouveaux utilisateurs rejoignent le cœur interactif. L’adhésivité de la plateforme augmente avec la valeur de celle-ci (c’est-à-dire, sa viabilité et son attractivité pour les partis).

Dans Laczko et al., une adhésivité croissante est le résultat d’une administration efficace des partis. « L’attractivité et la valeur de la plateforme de l’économie collaborative augmente avec le nombre d’utilisateurs – plus il y a monde qui utilise un service, plus il y aura de nouveaux utilisateurs’ ». Autrement dit, l’adhésivité des plateformes reflète la capacité de l’administrateur à « sans cesse attirer de nouveaux partis et à retenir les anciens sur la plateforme, grâce à une orchestration efficace de la cocréation de valeur ».

Difficile, cela dit, de créer de l’adhésivité. Le modèle est facilement copiable et imité. La plateforme doit toujours proposer quelque chose de nouveau et de valeur, pour retenir les utilisateurs. Si les administrateurs s’attachent à augmenter l’adhésivité, la plateforme ne parvient pas à capturer la valeur que pourtant elle crée. Si au contraire c’est la rentabilité que les administrateurs cherchent à augmenter, la plateforme est moins attractive pour les partis, qui commencent donc à émigrer. Ce qui aura pour effet de la rendre moins attractive encore pour les utilisateurs potentiels.

Rentabilité et adhésivité de la plateforme

Pour consolider les relations entre les partis et la plateforme et s’assurer de la loyauté de ceux-ci, l’administrateur va, par exemple, définir un code de valeurs ou de conduite ; ou encore, développer des fonctionnalités qui facilitent la mobilité des connaissances. Quand toutes les communautés d’utilisateurs finaux partagent les mêmes valeurs et collaborent entre elles, leur loyauté envers la plateforme est sûre.

Pour ce qui est de la viabilité sur le long terme, mieux vaut répondre aux besoins plus larges que d’essayer d’exploiter ceux qui existent déjà. D’après Laczko et alii., les stratégies de rétention d’utilisateurs efficaces sont les suivantes :

  • Aligner les intérêts des partis. Il n’y a de réciprocité que si les partis se montrent altruistes, l’altruisme entraînant des attitudes plus coopératives.

Exemple : Quora

La plateforme de contenus a défini un code de bonne conduite pour garantir que tous les utilisateurs se sentent « en sécurité ».

  • Autonomiser tous les partis, pour transformer et gérer les activités. Par exemple, en leur permettant de mettre en place et d’appliquer leurs propres politiques d’annulation, de tarifage ou de gérer leurs propres offres.

Il serait faux de croire que l’acteur central perd ainsi le contrôle des interactions. Bien au contraire. On pourrait presque dire que, du point de vue de l’administrateur, c’est donner d’une main pour reprendre de l’autre. Cela renforce en tout cas le contrôle de l’administrateur tout en permettant d’autonomiser les partis. Pour ce faire, ce dernier doit obtenir le contrôle opérationnel de la plateforme, en standardisant certains process.

Exemple : Bitcoin

Bitcoin, qui applique la technologie Blockchain à la finance, commence à autonomiser les partis mal représentés en leur permettant de court-circuiter les canaux traditionnels, contrôlés et institutionnalisés. (Voir le poste dans Medium.)

  • Garantir l’unification des connaissances par le data tracking. En rassemblant, analysant et d’unifiant les données, l’acteur central est à même de récupérer la valeur en percevant les besoins de partis émergents. En outre, s’il donne accès à ces informations, cela crée de la valeur en retour pour les différents partis.

Il est ainsi possible d’améliorer au sein du réseau la valeur fournie par certains partis aux autres.

Exemple : Airbnb

Airbnb aide ses utilisateurs à trouver les informations pertinentes pour leur voyage. La plateforme se positionne comme plateforme intégrale de voyage. L’unification des connaissances est garantie par un graphique des connaissances. (Voir le poste dans Medium.)

Le schéma 1 ci-dessous montre les 4 mécanismes à l’œuvre. C’est un cadre visuel qui représente les facteurs de l’adhésivité de la plateforme et de la profitabilité des partis.

4A-FR

Schéma 1 – Cadre de l’adhésivité de la plateforme et de la profitabilité des partis
Source : Laczko et alii., « The Role of a Central Actor… ». Voir bibliographie finale.

Pendant longtemps, on a décrit les plateformes comme des entreprises peu administrées. Aujourd’hui, les experts estiment que les nouvelles plateformes sont, en fait, fortement administrées. Ce sont les administrateurs qui gèrent les interactions entre partis.

Les effets de réseau sont-ils importants pour retenir les utilisateurs sur les plateformes ?

Les effets de réseau sont-ils vraiment importants ?

Sur une plateforme, le phénomène inverse de l’adhésivité, c’est l’écoulement. C’est « ce qui arrive quand un fournisseur et un demandeur sont d’accord pour contrecarrer la plateforme et de poursuivre la transaction hors de la plateforme. La transaction a lieu mais la marketplace perd une source de revenus ». (Voir le poste sur Medium.)

Les effets de réseau, qu’est-ce que c’est ?

Dans Platform Revolution, les plateformes sont des marchés bifaces qui mettent en relation des fournisseurs et des consommateurs. Si les effets de réseau sont importants, c’est parce qu’ils créent ou détruisent la valeur de la plateforme. À ne pas confondre avec la « viralité ». Paul Choudary établit ainsi le distinguo :

Avec les effets de réseau, plus il y a d’utilisateurs, plus la valeur d’un produit augmente. On n’obtient les effets de réseau qu’une fois atteinte une certaine masse critique mais au-delà de ce point, cela peut s’avérer une très forte source de valeur et d’avantage compétitif.

Un produit viral est un produit dont le taux d’adoption augmente avec l’adoption. Dans une certaine limite, le produit grandit plus vite à mesure que les utilisateurs l’adoptent.

Il y a deux types d’effets de réseau :

  • Effets homolatéraux. Ce sont les effets de réseau créées par l’impact des utilisateurs d’un parti sur des utilisateurs du même parti.
  • Effets transversaux. Il s’agit des effets de réseau créés par l’impact des utilisateurs d’un parti sur les utilisateurs d’un autre parti du marché.

Les effets de réseau peuvent être soit négatifs, soit positifs et peuvent affecter aussi bien les fournisseurs que les demandeurs :

  • Les effets homolatéraux positifs. Incluent les bénéfices obtenus par les utilisateurs quand le nombre d’utilisateurs du même type augmente. Les deux faces du marché peuvent recevoir les effets homolatéraux.
  • Les effets homolatéraux négatifs. Si l’une des faces du marché devient prédominante, les fournisseurs et les clients ont plus de difficultés à se trouver.
  • Les effets transversaux positifs apparaissent quand les utilisateurs profitent d’une augmentation de participants de l’autre face du marché.
  • Les effets transversaux négatifs apparaissent quand l’un des côtés écrase le.s autres par sa présence, ce qui a pour effet d’entraîner les utilisateurs à abandonner la plateforme ou, du moins, à y être moins présent.

Les effets de réseaux, importants ou non ?

Pour atteindre la masse critique (ce qui renvoie au problème dit de l’œuf et de la poule), le rôle d’une plateforme numérique, c’est d’orchestrer les interactions des utilisateurs finaux. C’est là une nouvelle façon de comprendre la compétitivité des marketplaces. D’habitude, on définit les plateformes comme des infrastructures de mise en relation numériques entre partis. La masse critique est atteinte grâce aux effets de réseau : « plus vous obteniez d’utilisateurs, plus la base de vos utilisateurs était grande, plus votre proposition devenait irrésistible pour attirer de nouveaux utilisateurs ».

Ce n’est pas un hasard si Catherine Tucker, du MIT, utilise le passé. Les effets de réseau ne sont pas aussi importants que par le passé. Pour appeler un chauffeur ou réserver une chambre, les utilisateurs ne dépendent désormais plus d’un seul type d’appareil électronique (smartphone, tablette ou ordinateur). Idem pour les fournisseurs. Ces effets de réseau sont purement numériques :

« Pensez à Lyft et Uber. Réserver un chauffeur particulier en ligne est un service qui se caractérise par la férocité de la compétition et par des entreprises qui, pour grandir, dilapident des sommes folles de capital-risque. Néanmoins, les utilisateurs peuvent facilement installer les applications d’Uber et de Lyft sur leur téléphone et juger sur l’instant ce qui est le moins cher. De même, pour les chauffeurs, qui peuvent installer les deux et choisir d’opérer sur celle qui leur présente un trajet plus profitable. »

Avant, on retenait l’utilisateur en possédant les informations de l’utilisateur. C’était une manière de forcer la loyauté de l’utilisateur, en l’empêchant de trouver des offres plus appropriées. Les plateformes de streaming audio sont un bon exemple pour montrer que ce n’est pas là une stratégie viable sur le long terme. iTunes est l’exemple parfait de « la plateforme adhésive qui exhibe des effets de réseau » « renversée » par un concurrent en ligne, Spotify :

Les données conservées à un seul endroit peuvent entraîner un enfermement qui, à son tour, va alimenter des effets de réseau. […] Néanmoins, les faits montrent le contraire. Spotify est arrivé et nous a montré ce que c’est que des avantages [ceux d’iTunes] à court terme. À quoi bon une bibliothèque musicale quand on peut streamer n’importe quelle chanson n’importe quand ?

Au bout du compte, les utilisateurs choisissent toujours ce qui les avantage. Dans le monde numérique, les plateformes sont comme des êtres vivants devant s’adapter au monde éternellement changeant des humains pour survivre. Pour retenir toutes les faces d’un marché, les plateformes doivent inventer des stratégies pour augmenter leur adhésivité. C’est la communauté et l’écosystème qu’une plateforme attire qui en fait sa valeur. Plus c’est collant, mieux c’est.

Conclusion

Par analogie, l’orchestration des réseaux évoque le rôle du chef qui sculpte le son de l’orchestre, recréant ainsi la musique. En tant qu’« acteurs centraux », les plateformes, aujourd’hui, ont tendance à être très fortement administrées, puisqu’elles créent de la valeur en rapprochant des partis. Dans de tels écosystèmes, les plateformes – à l’instar des chefs d’orchestre – jouent un rôle central.

Les plateformes doivent atteindre une masse critique. Retenir les utilisateurs est vital pour qu’elles s’avèrent viables sur le long terme. Deux concepts opèrent dans ce contexte : « adhésivité » et « écoulement ». L’adhésivité est à la plateforme ce qu’est l’harmonie à une performance musicale. L’écoulement, est la « face sombre » des effets de réseaux, puisque cela consiste en la défection des partis.

Coller ou fuir, rester ou partir. Les effets de réseaux, cela dit, ne doivent pas être surestimés car, grâce aux appareils, les utilisateurs – qui sont à la recherche de leur bonheur – ont accès à une infinité de plateformes.

Sources

Acquier, Aurélien, « Uberization Meets Organizational Theory: Platform Capitalism and the Rebirth of the Putting-out System », mai 2018.

Birudavolu, Sriram, et Biswajit Nag, « Winning the Competition », Business Innovation and ICT Strategies, Sriram Birudavolu et Biswajit Nag (éds.), Springer Singapore, 2019.

Chang, Spencer, « Scaling Knowledge Access and Retrieval at Airbnb », Medium, Septembre 2018.

Sangeet, Paul Choudary, « Virality vs. Network Effects » Pipes to platform. Poste en ligne.

Cocolabs, “In platforms we trust”, Décembre 2018.

Cocolabs, “Money talks. How do services marketplaces make money?”, January 2019.

Laczko, Pavel, et alii, « The Role of a Central Actor in Increasing Platform Stickiness and Stakeholder Profitability: Bridging the Gap between Value Creation and Value Capture in the Sharing Economy », Industrial Marketing Management, vol. 76, Janvier 2019.

Nielsen García, Kevin Kai, « Towards a (Better) Practice of Stakeholder Mapping in Crypto Networks » Medium, Novembre 2018.

Ofe, Hosea A., et Johan Sandberg, « Platform Establishment: Navigating Competing Concerns in Emerging Ecosystems », 52nd Hawaii International Conference on System Sciences, 2019.

Parker, Geoffrey G., et alii, Platform Revolution. How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You, W. W. Norton, 2016.

Samaipata (Corporate), « Leakage in a Marketplace » 18 Août, 2016.

Samaipata (Corporate), « Retaining Customers in a Marketplace », 16 Août 2016.

Sathapathy, Abhijeet, “How to ensure your customers don’t go behind your back – Preventing platform leakage”, 22 Mars 2017.

Tucker, Catherine, « Why Network Effects Matter Less Than They Used To », Harvard Business Review, Juin 2018.

 


Chez Cocolabs, nous travaillons à la standardisation des services et créons des marketplaces de services. Chaque nouveau projet est une occasion d’approfondir notre réflexion, d’affiner notre compréhension de ce qui est en jeu : les interactions humaines, dans un espace-temps donné.

 

0 Avis

Laisser une réponse